Objectives and Key Results (цели и ключевые результаты) – это методика постановки целей для сотрудников компании. От привычных систем планирования она отличается большей гибкостью и творческим подходом.
Суть метода отражает его название. При планировании определяют цели (objectives) и измеримые показатели их достижения – ключевые результаты (key results). Главное в системе OKR не способ достижения результата, а возможность подтвердить его получение.
Джон Дорр, один из разработчиков метода, предложил наглядную формулу OKR: «Я достигну…, и пойму это потому что…»
Цели могут быть разного масштаба: для всей компании, подразделений, отдельных сотрудников. Все они должны соответствовать общей стратегии развития бизнеса и быть связанными друг с другом.
Цели регулярно ставят, пересматривают и обсуждают все члены коллектива, а не только топ-менеджмент. Такой подход помогает привести работу компании к общему знаменателю относительно главных приоритетов.
Система целеполагания OKR была разработана в Intel в 90-е годы. Идею быстро подхватили IT-компании Кремниевой долины, в том числе Google. Сегодня методику используют мировые и российские компании разных отраслей и размеров.
Считается, что OKR помогает сильнее вовлечь сотрудников в общее дело, синхронизировать работу подразделений, наладить внутренние коммуникации.
Компоненты OKR
Цели (objectives)
Один из важных принципов методики OKR — коллективное формулирование и обсуждение целей. Процесс обычно начинается сверху.
Топ-менеджмент предлагает сотрудникам видение главных приоритетов и список стратегических целей, который направляет «на редактуру» подразделениям.
Подразделения вносят свои предложения в список стратегических целей, добавляют оперативные и передают документ командам и отдельным сотрудникам. Далее процесс редактирования повторяется в обратном направлении — от отдельных сотрудников к топ-менеджменту.
В конечном итоге список целей утверждается в буквальном смысле всей компанией.
Интересно, что одна хорошая идея может стать OKR для целого подразделения, а иногда и для всей компании. В этом большой плюс методики: каждый сотрудник может предложить реализовать свой личный проект, если он принесет пользу компании. Считается, что у Google именно так появился Gmail.
Как правильно формулировать цели. Цели должны быть смелыми, но реально достижимыми. Бессмысленно ставить слишком простые цели, так как это не отвечает основной задаче OKR — проявить творческий потенциал сотрудников, а также увеличить их вовлеченность в рабочий процесс.
Легкие задачи никому не интересны, как и заведомо нерешаемые. Правильные цели по методике OKR бросают настоящий вызов и ведут к новым победам, но при этом реально выполнимы.
Цели должны быть обозначены четко, без двусмысленных формулировок. Если сотрудники по-разному понимают цель, то велик риск повторить ситуацию, в которой оказались лебедь, рак и щука. Стоит избегать абстрактных слов вроде «усовершенствовать», «преумножить», «улучшить».
Одновременно с этим цель должна быть вдохновляющей и не содержать слишком много количественных показателей. Оставьте цифры для ключевых результатов. Оптимальные варианты: «войти в десятку лучших бизнес-школ России», «успешно вывести на рынок новый флагманский продукт».
Оптимальное количество целей на контрольный период — от трех до пяти. Практика показывает, что большее количество ведет к расфокусировке, а меньшее не даст ожидаемого эффекта в масштабах компании.
Ключевые результаты (key results)
Чтобы понять, достигнута цель или нет, вводится второй компонент — ключевые результаты. Это набор количественных показателей, которые помогают оценить, насколько команда приблизилась к цели.
Ключевые результаты должны быть измеримыми. OKR не допускает субъективной оценки проделанной работы вроде «мы славно потрудились, потому что три недели работали без выходных».
По моей практике, стоит также сразу договориться о том, является ли ключевой результат накопительным итогом или итогом периода. В некоторых случаях мы привязываемся к какой-либо достигаемой цели, в другом — удерживаем показатель на каком-то уровне или сравниваем его с предыдущим.
Ключевых результатов может быть несколько для каждой цели, обычно от двух до пяти. Слишком большое количество параметров для оценки прогресса может запутать, а один ключевой результат лишь заменит собой цель.
Я рекомендую ставить не менее двух и не более трех KR. Дело в том, что все ключевые результаты придется довольно регулярно замерять, и практика показывает, что замерять пять ключевых результатов — утомительно и не всегда целесообразно.
Кроме того, стоит учитывать, что существует понятие «аппроксимирующих» метрик (то есть связанных опосредованно), потому что часто невозможно сделать прямой вывод о влиянии того или иного действия на результат.
Ключевые результаты могут быть основаны на действиях (запустить новое приложение для клиентов, открыть дополнительный пункт выдачи заказов) и на метриках (повысить NPS на 20%). Ключевые результаты обоих типов можно сочетать друг с другом. Главное, чтобы их достижение объективно вело к реализации поставленных целей.
На мой взгляд, действия (они же инициативы) — полноправный член методологии OKR, и все описываемые инициативы по влиянию на каждую метрику должны также быть описаны с датой, результатом и стейкхолдером. Шаблон должен подразумевать привязку каждой инициативы к ключевому результату.
При составлении списка ключевых результатов нужно помнить, что способы достижения результатов выбирают сами исполнители. Это еще один важный принцип методики OKR, который позволяет реализовать потенциал сотрудников.
Как оценивать результаты. Методика OKR не предполагает стопроцентного достижения целей. Если цели были достигнуты на 80% и более, значит, они были слишком простыми. Результат меньше 50% можно оценивать как провал. В этом случае нужно разобраться с причинами неудачи: либо были поставлены нереалистичные цели, либо команда приложила недостаточно усилий. Успехом считается показатель в районе 70%.
При OKR-планировании определяются цели и измеримые показатели их достижения – ключевые результаты
Преимущества OKR
Выделим основные принципы системы OKR, которые делают ее более привлекательной для бизнеса, чем традиционные методы планирования.
Гибкость. Концепция OKR предполагает более гибкий подход к срокам целеполагания. В отличие от привычного долгосрочного планирования на год вперед, компании с OKR-подходом могут использовать разные циклы постановки целей и менять приоритеты развития хоть каждый квартал, если этого требует ситуация на рынке. В Intel, например, цели пересматривались ежемесячно.
Прозрачность. Одна из основных задач OKR — синхронизировать работу сотрудников на разных уровнях и направить их усилия на достижение общих целей. Поэтому доступ к целям и ключевым результатам компании должен быть у всей команды.
Простота. Правильно сформулированные OKR просты для понимания, поэтому их не надо постоянно обсуждать. Время и ресурсы сотрудники тратят на работу, а не на совещания.
Коллективная работа. В компаниях с OKR цели ставятся не сверху вниз (от руководства к сотрудникам), а в двух направлениях (от руководства сотрудникам и обратно). Это дает два больших преимущества: тактические OKR подразделений соответствуют стратегическим OKR топ-менеджмента, а сотрудники гораздо активнее стремятся к целям, которые разделяют.
Отсутствие привязки денежного вознаграждения сотрудников к результатам. Методика OKR предназначена не для оценки личной эффективности сотрудников, а для повышения качества управления рабочими процессами в компании. Это дает людям возможность ставить смелые цели и не бояться лишиться зарплаты из-за неудачи.
Амбициозность. Правильные OKR-цели ведут к новым достижениям и бросают вызов, а значит, мотивируют сотрудников мыслить нестандартно, делать то, чего они никогда не делали, проявлять изобретательность.
Какие компании и для чего используют OKR
Британская консалтинговая компания There Be Giants регулярно исследует тренды внедрения OKR по всему миру. В последнем доступном отчете за 2021 год есть данные о том, какие компании и для чего используют OKR.
Согласно исследованию, список отраслей, в которых компании внедряют OKR, расширяется. Если раньше метод был популярен преимущественно в сферах ИТ (60% компаний), профессиональных услуг (20%) и производства (20%), то в 2021-м около 30% компаний представляли другие отрасли — образование, здравоохранение, строительство, туризм, финансы, консалтинг, благотворительность.
Список отраслей, в которых компании внедряют OKR, расширяется. Источник - therebegiants.com
OKR все чаще внедряют компании с численностью более 100 человек. (за 3 года их доля выросла с 45% до 63%) Главным образом этот рост произошел за счет крупных корпораций (более 2000 человек). Это доказывает, что OKR вполне успешно работает в крупном бизнесе.
OKR чаще всего внедряют большие компании. Источник - therebegiants.com
Если вам кажется, что такой нестандартный метод планирования подходит только стартапам и молодым компаниям, то это не так: 62% компаний, внедривших OKR в 2020-м, работают на рынке более 10 лет, 25% — 5 лет и более, оставшиеся 13% — от года до 5 лет.
OKR подходит не только стартапам. Источник - therebegiants.com
В исследовании за 2020 год есть данные, зачем компании внедряют OKR. При опросе предлагалось расставить различные причины внедрения по степени важности. 90% представителей компаний поставили на первое место сонастройку ежедневной работы сотрудников со стратегией фирмы. Второе и третье места получили усиление фокуса на рост (выбрали 54% респондентов) и развитие целеустремленности сотрудников (52%). Следом идут увеличение вовлеченности в рабочий процесс (43%) и четкое распределение ответственности между исполнителями (42%).
Основные причины внедрения OKR. Источник - therebegiants.com
Как внедрить OKR в работу
С первого раза внедрить идеально работающую систему OKR не получится, и это нормально. Согласно исследованию There Be Giants за 2020 год, более 40% компаний начинают внедрение с пилотного проекта, который обычно длится от двух до шести месяцев.
Шаг 1. Принять решение о масштабе проекта
Пилотный проект можно запустить в рамках отдельного подразделения или команды. Это поможет понять, подходит ли такая система постановки целей вашему бизнесу и как она работает на практике. Если компания небольшая (50-150 человек), можно попробовать запустить OKR сразу на всех уровнях.
Я бы рекомендовал даже компаниям со штатом в 50 человек запускать OKR сначала на уровне руководителей. Важно на первом этапе внедрить привычку отслеживать свои цели на уровне топ-менеджмента, а потом уже обучать команду.
Шаг 2. Подготовить персонал
Сообщите всем задействованным сотрудникам о тестовом переходе на новую систему планирования. Люди не всегда рады переменам, поэтому лучше заранее продумать аргументированное объяснение, зачем это нужно компании. Можно сделать презентацию, чтобы наглядно показать все преимущества OKR, а потом провести совещание и обсудить спорные моменты.
Шаг 3. Поставить цели
Сначала продумайте стратегические цели, которые имеют долгосрочный период выполнения — обычно от года до пяти лет. Они определяют общий вектор развития компании на ближайшее будущее и должны соответствовать миссии и стратегии бизнеса. Затем выберите тактические цели. Они имеют более короткий период планирования — полгода, квартал или месяц — и соответствуют стратегическим целям.
Для первого запуска OKR лучше не устанавливать слишком долгие сроки достижения целей. Оптимальный вариант — определить 2-3 стратегические цели на год и разбить их на квартальные тактические цели.
Отработайте пару квартала в таком режиме. В процессе станет понятнее, какие сроки планирования удобны вашему бизнесу.
Не забудьте для каждой цели подобрать по 2-3 ключевых результата, по которым сможете отслеживать прогресс.
Шаг 4. Обсудить и утвердить список OKR
Концепция OKR предполагает двунаправленную постановку целей (от топ-менеджмента сотрудникам и обратно), поэтому перед утверждением списка OKR согласуйте его с подразделениями и отдельными исполнителями.
После внесения корректировок список повторно рассматривается руководством. По итогам можно собрать совещание, чтобы презентовать результаты сотрудникам.
Шаг 5. Отслеживать прогресс по текущим OKR
Одно из важных условий методики — прозрачность процесса работы. Все сотрудники должны иметь доступ к OKR компании. Это позволяет быстрее согласовывать действия команд и мониторить процесс достижения ключевых результатов.
Проще всего хранить список целей и результатов в специальных сервисах с публичным доступом. Но если вам проще работать в родной CRM-системе или в Google Docs, то почему бы и нет.
Шаг 6. Подвести итоги пилотного проекта
После завершения тестового периода примите решение, стоит ли продолжать внедрение OKR. Если система в целом вам подходит, то бросать начатое из-за неудовлетворительных результатов по достижению стартовых целей не стоит. Нужно продолжать поэтапное внедрение, корректируя работу в процессе. Главное — получить поддержку сотрудников, ведь OKR — это командная игра.
При внедрении еще важно понять, какие именно блоки интерфейса нужны конкретно этой компании: кому-то важно посмотреть и отследить именно кросс-функциональные задачи. Кому-то — научиться видеть корреляцию целей между собой. Я бы рекомендовал изучить 5-7 различных видов-таблиц представления OKR'ов и выбрать подходящую.
Главные мысли
