Конкурентная стратегия

Конкурентная стратегия — это долгосрочный план действий, который позволит компании сохранять и поддерживать конкурентоспособность, укреплять позиции на рынке и обеспечивать превосходство над конкурентами.

Одно из преимуществ авиакомпании «Победа» — низкие цены. Благодаря этому она успешно конкурирует на рынке авиаперевозок

Термин «конкурентная стратегия» появился в конце 1970-х годов. Его ввел американский экономист Майкл Портер. Ему принадлежит понятие и первая типология конкурентных стратегий. Позже свои классификации предложили Филип Котлер, Андрей Юданов и другие эксперты.

 

Надо различать конкурентные и маркетинговые стратегии. Маркетинговая стратегия — более широкое понятие. Это общий план по развитию и продвижению бизнеса. А конкурентная стратегия — частная разновидность маркетинговой. Она связана исключительно с конкурентной борьбой.

Зачем бизнесу нужна конкурентная стратегия

Рыночная экономика построена на конкуренции — соперничестве компаний за лояльность клиентов, выгодные условия производства и купли-продажи сырья. Чтобы выигрывать в этой борьбе, компаниям нужна конкурентная стратегия. От нее зависит успех бизнеса: сможет ли он выживать, обходить других участников рынка, продавать больше товаров / услуг и наращивать прибыль.

По мнению Майкла Портера, в бизнесе существуют и непрерывно взаимодействуют друг с другом пять конкурентных сил: 

Текущие конкуренты. Их наличие сдерживает рост цен, не дает компании зарабатывать больше, заставляет усиленно вкладываться в продвижение бренда.

Возможность появления новых конкурентов. Это вынуждает еще активнее тратиться на производство, улучшение характеристик продуктов и маркетинг.

Наличие продуктов-заменителей. Конкуренция между взаимозаменяемыми товарами (толстовка / свитер) и услугами (проезд на автобусе / троллейбусе) определяет уровень цен, требует дополнительной отстройки от других участников рынка, расходов на продвижение.

Влияние клиентов. Компания должна подстраиваться под их потребности и платежеспособность.

Влияние поставщиков. От них зависит стоимость и качество сырья, себестоимость продукции компании.

Стратегия помогает проанализировать эти силы и эффективно управлять ими.

Современные отечественные специалисты отмечают, что сейчас в российском бизнесе конкуренция растет и становится более жесткой, поэтому компаниям особенно сильно нужна конкурентная стратегия.

Виды конкурентных стратегий

Рассмотрим ключевые типологии.

По Майклу Портеру

Это первая и классическая классификация. Она включает три стратегии:

Лидерство по издержкам. Бренд сокращает расходы на производство, сервис и продвижение, чтобы добиться минимальной себестоимости продукта. Это позволяет установить цены ниже конкурентов и переманить клиентов к себе, либо оставить рыночную стоимость и получать больше прибыли из-за сокращения затрат.

Расходы снижают любыми возможными способами: находят более дешевое сырье, сокращают штат и автоматизируют бизнес-процессы, отказываются от тех или иных каналов рекламы, выбирают офисное помещение с недорогой арендой. В идеале качество продуктов остается не хуже, чем у конкурентов, а также соответствуют ожиданиям клиентов.

Этот вариант подходит, если рынок массовый, ЦА чувствительна к ценам, а продукт ходовой и со стандартными потребительскими свойствами. Например, деревянные зубочистки разных марок практически ничем не отличаются друг от друга. Многие покупатели выберут те, которые дешевле.

«Лента» продает продовольственные и непродовольственные товары под собственной торговой маркой. Компании не надо тратиться на рекламу и продвижение этих продуктов, что позволяет снизить цены на них

Риски и недостатки: 

• конкурентам легко скопировать методы работы;
• другие бренды могут еще сильнее сократить издержки, обойти компанию по показателям себестоимости, сделать цены еще ниже;
• возможна ситуация, когда потери из-за издержек превысят экономию и ухудшат рентабельность: например, дешевое сырье сильно испортит качество товара, и люди перестанут его покупать;
• бренд рискует увлечься издержками и забыть о других важных моментах:  разработке новинок, поддержании имиджа;
• клиенты могут изменить приоритеты: начать выбирать не по цене, а по другим параметрам.

Дифференциация. Компания ищет, развивает и продвигает свои уникальные характеристики, которые выделяют ее среди конкурентов. Это может быть одна или несколько отличительных особенностей, востребованных у широкой аудитории. Здесь бизнес не сокращает издержки, а, наоборот, усиленно вкладывается в производство, сервис, продвижение.

Дифференциацию проводят по физическим и абстрактным критериям:

• характеристикам товара (вкусовые и технические свойства, дизайн);
• технологиям производства (экологичный подход);
• обслуживанию (быстрая доставка);
• имиджу (особая престижность бренда, его принадлежность к люксовому сегменту);
• ценностям (благотворительная деятельность).

Суть стратегии в том, чтобы дать потребителям дополнительную пользу, ценность или выгоду, которых нет у конкурентов. Тогда клиенты захотят покупать именно у этой компании, а не у других.

Дифференциация особенно актуальна для бизнеса, где ЦА не сильно чувствительна к стоимости, готова переплачивать за качество, улучшенные потребительские свойства продукта, эмоции. Это позволяет компании поднимать цены и зарабатывать больше, увеличивать лояльность аудитории.

Техника Apple уникальна за счет инноваций, простоты и удобства, собственной операционной системы. Потребители готовы платить за эти преимущества. Источник

Риски и недостатки:

• если чересчур завысить цены, клиенты уйдут к конкурентам, несмотря на лояльность к конкретной компании;
• другие компании в отрасли могут применять аналогичную стратегию, это обесценит превосходство бренда;
• возможна недостаточная дифференциация, когда клиенты не считают особенность бренда уникальной и не хотят за это переплачивать;
• есть угроза, что клиенты изменят предпочтения: то, что раньше для них было важным, станет неактуальным;
• компании необходимо вкладывать большие деньги, чтобы стратегия сработала.

Фокусирование. Если предыдущие две стратегии ориентированы на массовую аудиторию, то здесь компания концентрируется на узком сегменте ЦА: например, на местном / региональном рынке или на потребителях специализированной продукции. Актуальна для компаний с ограниченными ресурсами или специфическим продуктом. 

В рамках этой стратегии бизнес также может делать акцент на издержках или дифференциации, то есть обходить конкурентов за счет снижения стоимости или активно позиционировать преимущества.

Ferrari специализируется только на люксовых спорткарах и гоночных автомобилях. Это пример фокуса на дифференциации

Риски и недостатки:

• Если отрасль перспективная, на рынке может появиться множество конкурентов.
• Конкуренты могут выйти на еще более узкие подсегменты внутри ниши, тем самым обнулив преимущество компании. Бренду холодильников Sub-Zero принадлежит менее 2% рефрижераторного рынка США, но он владеет 70% сегмента «суперроскошь» и успешно конкурирует с крупными игроками. Компания ориентирована только на очень обеспеченную аудиторию.
• Есть вероятность, что грань между потребностями узкой группы ЦА и массовой аудитории будет стираться. До 2020 года медицинские маски нужны были ограниченному кругу лиц, а во время пандемии коронавируса они потребовались каждому человеку.
• Стратегию легко заимствовать.

 

Изначально Портер утверждал, что комбинировать эти стратегии нельзя: издержки и дифференциация — два альтернативных и несовместимых варианта, поскольку их суть противоречит друг другу. Для издержек важна максимальная экономия, а для дифференциации — наращивание расходов.

Однако позже он отметил, что в редких случаях это возможно, но только при подходящих условиях. 

Пример такого совмещения — IKEA. Компания одновременно:

• минимизирует издержки: предлагает опцию самостоятельной сборки мебели, оптимизирует процессы производства, снижает цены на товары;
• дифференцируется за счет своих фирменных лабиринтов
• в магазинах: помещения состоят из целых комнат с мебелью и предметами для дома, а клиенты ориентируются в пространстве по стрелкам.

По Филипу Котлеру

Американский экономист и маркетолог Филип Котлер классифицировал конкурентные стратегии в зависимости от положения компании на рынке.

Лидеры. Бренды, которые занимают ведущие места на рынке, используют следующие стратегии

• Расширение рынка. Компания привлекает новых клиентов, предлагает больше способов использования продуктов, побуждает покупателей интенсивнее применять их.
• Оборона и наступление. Бренд отстаивает свою долю рынка с помощью «боевых действий»: создает барьеры (выпускает новинки), защищает уязвимые места, упреждает или отражает атаки конкурентов (например, снижает цены), выходит на новые рынки для обороны / наступления в будущем, отходит назад и фокусируется на перспективных направлениях.
• Расширение доли рынка. Компания увеличивает свое присутствие в отрасли: инвестирует, масштабирует производство, наращивает штат, строит новые объекты, закупает оборудование.

 

В 2022 году 20 лидеров по производству мороженого в РФ увеличили свою долю на рынке с 68% до 74% — в общей сложности они нарастили производство до 345 тысяч тонн продукции.

Претенденты на лидерство. Это компании, которые стремятся увеличить свою долю на рынке. Они активно атакуют лидеров и других конкурентов. Их стратегии:

• Лобовая атака. Удар по сильным сторонам соперников (выпуск усовершенствованных продуктов, улучшение сервиса, необычная реклама).
• Фланговое наступление — атака на слабые места конкурентов (например, выявление новых потребностей ЦА, которые не нашли другие компании).
• Обходное маневрирование, атаки с тыла — отказ от прямой конкуренции, наступление по наиболее легким направлениям (например, развитие дистрибуции в тех местностях, которые еще не заняли конкуренты).
• Окружение — одновременные удары с фронта, флангов и тыла, чтобы сопернику пришлось обороняться сразу со всех сторон.
• Партизанские атаки — периодические незначительные нападения с любых сторон (демпинг, короткие и интенсивные рекламные кампании).
• Технологический прорыв — разработка принципиально новых и улучшенных технологий (характерно для IT-отрасли).

 

К 2001 году компания Canon заняла 22% рынка высококачественных цифровых копировальных машин, и тем самым обошла Xerox с его 17%.

Последователи. Это бренды, которые не соперничают с лидером, а следуют за ним:

• Полностью или частично копируют его: изготавливают подделки, реплики, дублируют товар с незначительными отличиями (например, меняют дизайн упаковки), заимствуют стратегии, методы работы.
• Модифицируют продукцию лидера, улучшают ее потребительские свойства.

На маркетплейсах часто встречаются бюджетные реплики (копии) известных духов и парфюмов

Нишевые игроки. Это компании, которые занимают узкие ниши, неинтересные для крупных участников рынка. Их стратегия заключается в специализации. Например, на определенной группе ЦА, небольшой географической местности или одном конкретном продукте.

По Андрею Юданову

Российский экономист Андрей Юданов классифицировал компании в зависимости от их конкурентных действий. В основе типологии лежит теория о поведении растений, которую предложил ботаник и эколог Леонид Раменский. Юданов провел аналогию и применил эту концепцию к бизнесу. Его виды компаний:

Коммутанты («серые мыши»). Это небольшие организации (малый и средний бизнес). Их конкурентная стратегия основана на гибкости, умении быстро адаптироваться к изменениям спроса на рынке. Они не привязаны к конкретной отрасли, часто меняют специализацию, используют любую возможность заработать: летом продают мороженое, а зимой организуют туры с катанием на лыжах.

Виоленты («слоны», «львы»). К ним относят крупные компании с большой долей рынка. Обычно это бизнес, ориентированный на FMCG (товары массового спроса). Они получают конкурентные преимущества благодаря сокращению издержек.

 

«Магнит» сократил издержки более чем на 120 миллионов рублей за счет внедрения идей, которые предложили сотрудники сети: например, снизить расход бумаги, повысить эффективность рекламы, улучшить кассовые аппараты.

Патиенты («хитрые лисы»). Это компании с узкой специализацией, которые прочно заняли свою нишу. Они выигрывают конкуренцию за счет низких издержек, высокого качества продуктов, приспособленности к особому рынку. Часто такой бизнес производит необычные товары для узкого и финансового обеспеченного сегмента ЦА (например, по индивидуальному заказу).

Эксплеренты («мотыльки»). В эту группу входят компании, чья конкурентная стратегия связана с инновационными технологиями и принципиально новыми продуктами. Обычно это новички-энтузиасты: у них не хватает ресурсов для освоения рынка и продвижения бизнеса, поэтому они ищут финансовую поддержку у крупных игроков, становятся их дочерними компаниями.

По Джеймсу Муру, Адаму Бранденбургеру и Барри Нейлбаффу

Американский ученый Джеймс Мур предложил экологический подход к конкуренции. По его теории, компания — это участник экосистемы (делового сообщества). Чтобы выживать на рынке, бизнес должен сотрудничать друг с другом в рамках этой среды: привлекать партнеров и инвесторов, обмениваться опытом с коллегами, расширять сеть поставщиков.

В то же время внутри сообщества идет борьба за лидерство. По мнению Мура, в таких условиях конкурентные преимущества связаны с умением строить экосистемы и управлять ими: руководить направлениями, инвестициями, техстандартами, вести переговоры. Также конкуренция может идти на уровне разных экосистем.

 

По этой теории, Apple — лидер экосистемы электронных гаджетов. В списке ее поставщиков есть другие члены сообщества — Samsung, Sony, Motorola. То есть эти компании не только конкурируют друг с другом, но и сотрудничают.

Похожую по смыслу концепцию разработали Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф. Они предложили идею сотрудничества конкурентов, в основе которой лежит математическая теория игр. В их понимании сотрудничество помогает создать материальный продукт (пирог), а конкуренция — получить из этого выгоду (отрезать свой кусок).

Если следовать этой теории, возможно добиться «необязательности проигрыша»: сразу все участники рынка смогут быть успешными. Это называется «игра с ненулевой суммой».

Как выбрать и разработать конкурентную стратегию

При выборе конкурентной стратегии надо учитывать ряд факторов:

• цели (чего именно компания хочет добиться с помощью стратегии);
• привлекательность ниши (возможно ли получить в ней прибыль в долгосрочной перспективе);

• уровень конкуренции в отрасли;
• свое положение на рынке относительно конкурентов;
• преимущества компании, которые можно взять за основу;
• ресурсы, финансовые возможности;
• потенциальные изменения рынка в будущем.

Бизнес изучает эти факторы (в том числе через SWOT-анализ) и выбирает оптимальную стратегию. Допустимо сочетать разные варианты, которые не противоречат друг другу. 

Например, небольшой компании со специфическим продуктом и ограниченными ресурсами подойдет фокус на издержках, а для лидера отрасли с широкими возможностями уместны дифференциация и / или расширение доли рынка.

После выбора стратегии компания составляет и внедряет конкретный план действий. В этом участвуют высшее руководство, топ-менеджеры, подразделения по корпоративному развитию и стратегическому планированию, внешние эксперты, консультанты.

Главные мысли

• Это долгосрочный план действий, который позволит компании сохранять и поддерживать конкурентоспособность, укреплять позиции на рынке и обеспечивать превосходство над конкурентами.
• Ключевые стратегии: минимизация издержек, дифференциация, фокус на издержках или дифференциации. Есть типологии с учетом позиций компании на рынке, идеи сотрудничества конкурентов.
• Выбор стратегии зависит от целей, финансовой привлекательности и уровня конкуренции в нише, положения бренда на рынке, конкурентных преимуществ, ресурсов, потенциальных изменений рынка в будущем.