Diversity-принцип

Diversity-принцип, Diversity and Inclusion (D&I, политика разнообразия и инклюзивности) — это корпоративный принцип, по которому компания создает рабочую среду на условиях равенства всех людей, отсутствия дискриминации, вовлеченности сотрудников в бизнес-задачи, учета их интересов и потребностей.

Нефтегазохимическая компания «Сибур» стремится обеспечить гендерное равенство в коллективе: отслеживает долю женщин среди сотрудников, содействует их профессиональному росту и развитию. Это проявление политики D&I

D&I — часть корпоративной культуры. Идея разнообразия означает, что компания признает человеческую индивидуальность и различия между людьми. Она нанимает сотрудников без предвзятости и дискриминации, предоставляет им равные права и карьерные возможности независимо от:

• пола;
• возраста;
• национальности;
• вероисповедания, отношения к религии;
• политических и любых других взглядов и убеждений;
• физических и ментальных особенностей (заболеваний и наличия инвалидности);
• социального статуса (например, бывшие заключенные);
• семейного положения, беременности, наличия или отсутствия детей;
• места жительства.

«Сбербанк» придерживается идеи справедливости и равного отношения ко всем. Компания готова расследовать случаи дискриминации, защищать честь и достоинство сотрудников

 

В России и за рубежом законодательно борются с трудовой дискриминацией. Так, в США она запрещена Законом о гражданских правах 1964 года, в Евросоюзе —  Директивой о равенстве в сфере занятости, в РФ — Трудовым кодексом (ст.3). 

Формально работодателям запрещено указывать дискриминационные требования в вакансиях (пол, возраст, семейное положение кандидатов). Но на деле компании часто обходят эти ограничения и отказывают в приеме на работу. Соискателю могут сказать «мы уже выбрали другого кандидата», а на самом деле причина связана с неподходящими личностными характеристиками. 

В России распространены отказы молодым женщинам — компании не хотят брать их на работу из-за потенциального декрета в будущем. Похожая ситуация с пенсионерами — им отказывают из-за стереотипов о способностях пожилых людей. В таких случаях работодатели придумывают «разрешенные» причины для отказа, поэтому доказать дискриминацию на практике очень сложно.

В РФ не является дискриминацией отказ в силу неподходящих деловых качеств (образования, опыта, квалификации, навыков), а также по прямому законодательному указанию. Так, из-за вредных условий труда женщинам нельзя бурить скважины и производить цемент.

Принцип инклюзивности также предполагает создание комфортной рабочей среды для всего персонала. Это выражается в том, что бизнес:

• вовлекает сотрудников в жизнь компании (приглашает на мероприятия, собирает обратную связь по условиям труда);
• дает возможность проявлять свои способности, раскрывать потенциал, развиваться (приветствует рабочие инициативы и идеи, предлагает корпоративное обучение);
• учитывает интересы и потребности персонала, заботится о нем (устанавливает пандусы для маломобильных граждан, морально и финансово поддерживает сотрудников в трудных жизненных ситуациях).

Благодаря политике D&I каждый сотрудник чувствует себя ценным, вовлеченным и равноправным членом коллектива независимо от индивидуальных особенностей. Он получает заботу и поддержку, уважительное и справедливое отношение к себе, комфортные условия труда, возможности для карьерного роста и внесения своего вклада в развитие компании.

«Яндекс» собеседует на равных всех соискателей, нанимает специалистов из разных регионов, развивает культуру этики, поощряет эксперименты, предлагает бесплатные образовательные программы

Чем политика разнообразия и инклюзивности полезна бизнесу

Использование принципа позволяет:

Развить креативность в компании. Чем разнообразнее команда и свободнее рабочая среда, тем больше возможностей для генерации оригинальных, нестандартных идей.

Явление связано с тем, что каждый человек мыслит по-разному — это называют когнитивным многообразием. Люди разного пола, возраста, образования, национальности, социальной и культурной принадлежности имеют свой уникальный бэкграунд — личный и профессиональный опыт. В сумме это расширяет креативный потенциал коллектива.

Когда в компании создана открытая среда для дискуссий и обсуждений, а сотрудники отличаются между собой по личным и профессиональным свойствам, они высказывают непохожие друг на друга мнения и точки зрения. Это позволяет рассматривать бизнес-задачи с принципиально разных сторон, находить неочевидные и инновационные решения.

 

Мобильную версию YouTube развивали специалисты из России, Румынии и Японии, — отметил экс-директор по продуктам Google Андрей Дороничев. Для американских создателей видеохостинга это не было приоритетным направлением, поскольку на тот момент люди в США предпочитали смотреть ролики на большом экране.

А разработчики мобильной версии были родом из стран, где мобильный интернет развивался быстрее кабельного. Отсюда им пришла идея сделать упор на версию YouTube для смартфонов. Это показывает, как разная национальная принадлежность влияет на генерацию новых решений.

Повысить качество бизнес-решений. Когда право голоса есть только у одного человека (например, главы компании), увеличивается риск ошибок и их цена. Бизнес-решения приобретают субъективный характер. 

Если решение окажется неверным, руководитель останется без «группы поддержки», ведь у других сотрудников нет возможности высказываться и предлагать свои идеи. В таких условиях сложнее быстро придумать альтернативный подход к решению проблемы. Это опасно для бизнеса и может сильно ударить по компании — финансовому состоянию, репутации и другим показателям.

Если же право голоса есть у разных сотрудников, бизнес-решения становятся более выверенными, взвешенными и качественными. Их принимают не единолично, а в команде: члены коллектива свободно высказывают свое мнение, что позволяет более объективно посмотреть на вопрос, изучить его под разными углами, выработать оптимальный план действий и продумать сценарии развития ситуации.

Такой подход снижает риски ошибок и помогает оперативно придумать новые решения, если предыдущие действия все-таки оказались неправильными.

 

По данным исследования американской компании Cloverpop, у рабочих коллективов со смешанным гендерным составом (мужчины + женщины) качество бизнес-решений на 25% выше, чем только в мужских командах. Если сотрудники дополнительно различаются по возрасту и географии, то этот показатель увеличивается до 50%.

Это связано с тем, что в разнородных командах групповое мышление лучше, чем в однородных.

Лучше понять аудиторию, адаптировать продукт и сервис под ее запросы. За счет разнородности коллектива и разнообразия взглядов бизнес шире смотрит на потребности клиентов.

Если в команде есть представители ЦА, они делятся ценной информацией от первого лица: сотрудник-студент рассказывает об интересах и запросах молодежного сегмента, а специалист с детьми — о предпочтениях клиентов-родителей. Компания учитывает эти сведения в маркетинге, разработке и оптимизации продуктов, сервисе.

«Додо Пицца» адаптировала свое iOS-приложение для слабовидящих и незрячих людей: ввела функции масштабирования текста и голосовой озвучки контента

Развить бренд работодателя, повысить лояльность и вовлеченность сотрудников. В рамках политики D&I бизнес борется с человеческим неравенством, дискриминацией, предрассудками и стереотипами, а также создает комфортную, нетоксичную рабочую среду. Соискатели и текущие сотрудники ценят такой подход.

Это позволяет привлекать и удерживать кадры, снижать текучесть, повышать эффективность труда: сотрудники, для которых созданы комфортные условия, лучше вовлекаются в рабочие процессы и реже увольняются. Они знают, что их ценят и уважают, поэтому сами становятся лояльны к компании и получают мотивацию к работе.

Также эта политика расширяет возможности найма. Когда компания ограничивает себя в выборе (например, нанимает только людей определенного пола или возраста), она увеличивает время поиска сотрудников и упускает из поля зрения многих других талантливых людей, которые могли бы принести пользу бизнесу.

Если же компания снимает эти ограничения и рассматривает разнообразных кандидатов (мужчин и женщин, студентов и пенсионеров, людей с инвалидностью) — она получает больше возможностей для создания сильного и перспективного коллектива.

 

Существуют исследования, которые доказывают связь между принципом D&I и прибылью компании.

Международная консалтинговая компания McKinsey & Company с 2015 года изучает, как политика разнообразия и инклюзивности влияет на прибыль. В отчетах разных лет отмечается положительная зависимость: бизнес, который придерживается этого принципа, зарабатывает больше.

В 2023 году исследование охватило 1265 компаний, 23 государства и 6 регионов. Результаты показали, что компании с гендерным и этническим разнообразием имеют повышенную вероятность прибыльности выше среднего.

Другие специалисты опровергают прямую причинно-следственную связь между политикой D&I и прибылью. Они отмечают, что этот принцип сам по себе не повышает эффективность бизнеса. Имеет значение то, как компания его применяет и готова ли она скорректировать свою управленческую структуру.

Сложности и недостатки внедрения Diversity & Inclusion

В российском обществе существуют стереотипные установки, поэтому внедрять D&I непросто. Например, есть негласное разделение профессий на «мужские» и «женские». На этом фоне остро стоит вопрос разницы в зарплатах — женщины получают на 25% меньше мужчин.

Также имеются предрассудки о людях разных национальностей, возрастов: многие компании не хотят принимать на работу мигрантов, пенсионеров. Это мешает полномасштабному внедрению D&I в России.

К недостаткам D&I относят:

Риск конфликтов. Когда большая группа сотрудников получает право голоса, между ними возможны споры, ссоры, обиды и недопонимания на почве разногласий во мнениях и взглядах. Поэтому в компании очень важно развивать культуру дискуссий, которая не приводит к конфликтам.

Возможная формальность. Если компания заявляет о принципе D&I, но не применяет его на практике — он становится бесполезным, а бизнес портит деловую репутацию и корпоративный имидж.

Смещение фокуса внимания. Может возникнуть ситуация, когда компания тратит ресурсы (время, силы, деньги) на реализацию D&I в ущерб своей коммерческой деятельности. В этом случае может страдать эффективность бизнеса. 

Как внедрить D&I

При внедрении политики важно:

Проанализировать компанию с точки зрения разнообразия и инклюзивности. Стоит понять текущую ситуацию:

• по каким критериям подбирают персонал;
• насколько разнообразен коллектив;
• какая в компании рабочая среда;
• есть ли возможность развивать политику D&I (обеспечивать доступность работы для разных групп населения, оказывать поддержку сотрудникам);
• знакомы ли должностные лица разных уровней с принципом D&I, считают ли они его значимым, готовы ли применять.

Это позволит понять, в каком направлении нужно двигаться.

Разработать и реализовать план действий. Он может отличаться в зависимости от особенностей конкретной компании. Например, если в штате работают преимущественно мужчины, стоит обратить внимание на соискателей-женщин, чтобы разнообразить команду. А если компания готова нанимать маломобильных граждан, для них нужно установить пандусы, адаптировать интерьер помещений. 

Также важна просветительская и разъяснительная работа с рядовыми сотрудниками и руководящим составом: необходимо рассказывать им об основах D&I, разрушать стереотипные мифы о людях из разных групп населения, прививать культуру равенства и инклюзивности.

Контролировать реализацию. Нужно постоянно отслеживать, как работает D&I на практике: по каким принципам HR-специалисты подбирают персонал, не устанавливают ли они барьеров и ограничений, нет ли признаков притеснения, дискриминации и неравенства в рабочей среде. Если в компании нарушается D&I, важно вовремя отреагировать и восстановить порядок.

Главные мысли