Бирюзовая компания

Бирюзовая компания — это организация без жесткой иерархии, основанная на самоуправлении и взаимном доверии. Вместо KPI сотрудников объединяют общие цели и ценности.

Термин стал известным благодаря книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Автор считает, что именно бирюзовые организации — самые современные и эффективные. Они развиваются как живой организм и не нуждаются в постоянном контроле в отличие от типичных организаций-«механизмов».

У бирюзовой организации три главных принципа: эволюционная цель, самоуправление и целостность. Это значит, что все сотрудники такой компании стремятся к единой цели, могут сами принимать решения и гибко распределяют обязанности. А еще учитывают мнение, потребности и ценности каждого.

 

В стандартной иерархической системе мнение руководства — решающее, но если что-то случится, ответственность будет нести руководитель. В бирюзовой компании сотрудники равноправны: все принимают решения, и все несут ответственность за последствия.

Три принципа бирюзовой организации

Эволюционная цель. Глобальная идея, ради которой существует компания: например, развить технологии для всего человечества или дать людям доступ к качественным и полезным продуктам. Цель стоит превыше организации, ее прибыли и бизнес-задач. Это даже не миссия: миссия вторична по отношению к компании, а вот цель важнее самого бизнеса. При этом конкуренты рассматриваются как союзники, ведь они помогают обществу достичь той же цели.

Самоуправление. Горизонтальная система управления: и права, и ответственность равномерно распределены между всеми сотрудниками. Вместо вертикали структура компании выглядит как сеть. Привычного менеджмента нет. Есть коучинг, чтобы координировать сотрудников — ну а решения может принимать каждый. И их не нужно согласовывать с начальством.

Целостность. Каждый сотрудник — цельная личность, а не просто набор ресурсов и компетенций. И на работе люди могут быть самими собой: людьми со своими эмоциями, потребностями и желаниями. Можно прийти в любой одежде, взять в офис питомца или спланировать для себя комфортный график — делать всё, что не мешает интересам других сотрудников.

Как возникла «бирюзовая» модель

В 1960-х годах психолог Клер Уильям Грейвз придумал концепцию спиральной динамики. Его теория утверждала, что человек и общество развиваются по спирали и проходят определенные этапы. Каждому этапу Грейвз присвоил свой цвет. Самый низкий, уровень выживания, — бежевый. А самый высокий — бирюзовый.

 

По Грейвзу на бирюзовом уровне главной ценностью для человека и общества становятся объединение, эволюция и глобальное сознание.

Изначально спиральная динамика описывала только ценности человека и общества, а не компаний

В 1990-х теорию доработали ученики Грейвза Дон Бек и Крис Кован и адаптировали для менеджмента. А в 2014 году Фредерик Лалу написал на ее основе книгу «Открывая организации будущего». Именно там впервые появился термин «бирюзовая организация».

Лалу взял схему развития из концепции спиральной динамики и адаптировал ее под бизнес. Получилось несколько моделей управления. Основных пять:

• красная — авторитарное управление с жесткой вертикалью власти и четким разделением обязанностей; 
• янтарная — консервативная, конформистская модель бизнеса со стабильной иерархией;
• оранжевая — бизнес, построенный на соперничестве, где главной ценностью становятся деньги и признание;
• зеленая — плюралистическое управление в формате «семьи», где учитывают мнение каждого, а у сотрудников общие ценности;
• бирюзовая — компания как живой и целостный организм, который может развиваться без начальников и подчиненных.

В компаниях разных «цветов» различаются подходы, ценности и отношение к делу

В своей книге Лалу проанализировал несколько компаний и пришел к выводу, что больших успехов достигают организации, где модель управления близка к бирюзовой. Такие компании он назвал «организациями будущего».

Как устроены процессы в бирюзовой компании

Важнее всего компетентность. Чтобы принять решение, сотрудники бирюзовой компании могут советоваться с теми, у кого больше опыта или кого напрямую касаются последствия. Должностей нет, есть роли, которые показывают, кто в чём разбирается.

 

В бирюзовой компании условные инженер и консультант равноправны. Но инженер более компетентен, когда речь заходит о технических особенностях продукта. А консультант лучше разбирается в общении с клиентами.

Вместо менеджмента — коучинг. В бирюзовых компаниях нет управления в привычном смысле слова. Скажем, в Valve даже владелец компании не считается начальником для сотрудников. Менеджеры скорее выступают в роли коучей: они координируют людей, вместе с ними обсуждают возможные решения, а вместо жестких указаний ставят вопросы — и дают людям право высказаться. А еще всегда дают обратную связь.

Полная прозрачность. В бирюзовой компании действует политика открытости, а процессы известны всем. Каждый знает, как рассчитывается его зарплата, какая она у других, сколько компания заработала в этом месяце. Ведь без доступа к информации сотруднику сложнее принять взвешенное решение.

Никаких планов сверху. В традиционной модели управления руководство задает планы, что и как сделать. Но чем жестче планы, тем осторожнее люди будут принимать решения. Поэтому в бирюзовой организации команды и сотрудники планируют работу самостоятельно. Сами решают, какие задачи выполнить сейчас и какую нагрузку на себя взять.

 

Например, в медицинской компании Buurtzorg команда каждой клиники может сама решать, какое помещение снять и где, сколько пациентов обслуживать. После перехода на бирюзовую модель в компании пациенты стали выздоравливать на 40% быстрее.

Отсутствие штрафов и наказаний. Сотрудники бирюзовой организации несут ответственность за свои решения, но несут ее сами. Их не штрафуют сверху и не лишают премий. Зато каждый отвечает за свои действия перед конечным заказчиком продукта, а это куда серьезнее. А еще сотрудники могут сами решать, сколько кому платить: заработок каждого определяет не начальство, а команда.

Регламенты создают сами сотрудники. Бирюзовая компания — это не анархия. В ней есть регламенты и правила. Но они нужны не для контроля и управления сотрудниками, а для общего комфорта. Поэтому регламенты продумывают и корректируют сами сотрудники: решают, как им будет удобнее работать.

 

В компании Patagonia регламенты разрешают брать на работу детей. Для них даже устроили специальный развивающий центр в штаб-квартире организации.

Преимущества бирюзовой модели управления

• Бирюзовые организации более гибкие, чем традиционные. Они хорошо работают в современном быстро меняющемся мире и легко адаптируются к новым условиям. 
• После перехода на «бирюзу» у компании растет производительность и сокращаются расходы. Больше не нужно держать в штате множество менеджеров и тратиться на коммуникацию между ними. А еще вопросы «на месте» разрешаются быстрее — меньше простоев и финансовых потерь.
• Сотрудникам комфортнее работать, они не боятся проявлять инициативу и принимать решения, поэтому чаще предлагают хорошие идеи и довольны своим делом.
• Компетентность оказывается важнее должности, поэтому ниже риск, что руководитель примет неверное решение из-за нехватки знаний.
• Команды автономны и могут существовать без постоянного надзора сверху.

Недостатки бирюзового подхода

• Некоторые эксперты считают, что полностью бирюзовую компанию в России построить сложно: не подходит менталитет и слишком нестабильна обстановка вокруг. «Бирюза» лучше работает в стабильной экономике, когда компания может развиваться естественным путем.
• Нужно, чтобы все сотрудники разделяли общую цель и мотивацию — или хотя бы не противились. Сложно сделать бирюзовой компанию, где люди не мотивированы и не чувствуют свою нужность.
• Некоторые задачи могут остаться без внимания, если сотрудники в них не заинтересованы. Из-за этого критикуют бирюзовую компанию Valve и то, что она редко обновляет сайт.
• На принятие решений может уходить больше времени, пока сотрудники договариваются. В экстренной ситуации любая потеря времени бывает критичной.

Бирюзовые организации в мире и в России

Большинство успешных бирюзовых компаний — зарубежные. Лалу в своей книге приводит такие примеры:

• Buurtzorg — нидерландская медицинская компания, которая занимается уходом за пациентами на дому.
• Valve — игровая компания, создатель сервиса Steam, игр Dota, Half-Life и Portal.
• Patagonia — американский производитель походного снаряжения и технологичной одежды.
• Sun Hydraulics — производитель гидравлического оборудования.
• AES — энергетическая корпорация, владелец электростанций в нескольких странах мира.

В РФ полноценных примеров меньше. «Самой бирюзовой компанией России» называют «ВкусВилл», который благодаря самоуправлению рос быстрее конкурентов на 300%. Но и он не полностью бирюзовый: не хватает целостности, а в некоторых ситуациях проявляется иерархичность.

Эволюционная цель «ВкусВилл»: предлагать покупателям полезную и вкусную еду. Этой цели отвечают и спецпредложения компании, и ее ассортимент

Менее известный пример — некоммерческая патронажная служба «Забота по соседству», которая взяла за основу принципы Buurtzorg. Команда службы говорит, что бирюзовый подход помогает сотрудникам справляться с выгоранием и делает их работу эффективнее.

На главной странице сайта компании «Забота по соседству» сформулирована эволюционная цель компании: восстанавливать самостоятельность людей после травм и болезней. Успех работы сотрудников зависит от удовлетворения потребностей пациентов

Также в качестве примеров приводят производителя матрасов «Аскона» и компанию «Фабрика окон».

Главные мысли