Как уговорить коллег на сложный проект и сохранить с ними теплые отношения

Меня зовут Полина, я отвечаю за материалы о родительстве и детях в «Тинькофф Журнале». Мы публикуем не только классические лонгриды, но и много экспериментируем с форматами. Например, в прошлом году выпустили интерактивный проект для всех, кто ждёт ребёнка: подготовка заняла как раз девять месяцев, а в создании принимали участие восемь команд.

Это был мой первый опыт организации такого масштабного проекта — в этом письме расскажу, что мне удалось и какие ошибки я совершила.

Идея была такой: провести читателя по воронке — от холодного посетителя сайта, который нашёл наш материал в поисковике, до героя — то есть человека, который сам пишет в Т—Ж о своём опыте. Для этого мы продумали многоступенчатую схему вовлечения и удержания читателя:

Чтобы всё это реализовать, сил только детской редакции было явно недостаточно. Вот к кому я обратилась за помощью:

1. Команда фичеров — для разработки самого калькулятора.
2. Команда SEO — чтобы наш калькулятор было легко найти в интернете.
3. Команда рассылок — для создания цепочки писем, которую будут получать читатели.
4. Команда UGC — для разработки анкеты и модерации текстов на сайте.
5. Команда Учебника — для перекрёстного промо: в курсе Т—Ж о подготовке к рождению ребёнка размещают баннер с нашим калькулятором, а мы в письмах предлагаем скидку на курс.
6. Медицинская редакция — для проверки текстов про развитие ребёнка и течение беременности: чтобы наши читатели получали только точную информацию.
7. Команда дизайнеров — чтобы вместе с полезной информацией читатели получали ещё и красивое изображение с ориентиром по размеру малыша.

Вдохновить коллег. Перед началом работы я тщательно подготовила концепцию: сформулировала, что мы хотим сделать, зачем это нужно и чем будет полезно как читателям, так и журналу. Изучила похожие варианты у конкурентов, проанализировала их плюсы и минусы. Собрала референсы визуала, описала нужный тон оф войс.

Это заняло пару дней, зато здорово помогло в переговорах: все команды смогли быстро понять, с какой задачей я пришла, и выделить на неё ресурсы. А ещё — вдохновились идеей: реальные примеры показали, какой полезной и классной может быть рассылка, и все сразу стали придумывать, как мы можем сделать ещё лучше.

Правильно приоритизировать задачу. Идея проекта пришла ко мне весной — когда у всех команд уже были сформированы планы на год. Поэтому предварительные сроки выпуска я определяла, исходя из возможностей коллег. Для меня было важно сделать классный продукт, даже если это займёт много времени, а другие команды смогли комфортно вписать задачу в план работы.

Учитывать, что сроки сдвинутся. Чем масштабнее проект, тем выше риск, что дедлайн будет пропущен: из-за того, что у каких-то команд появятся более приоритетные задачи, или просто из-за человеческого фактора — изменений в команде, больничных и отпусков. Я заложила люфт на такие ситуации в месяц, но прогадала: дата выпуска сместилась с августа на декабрь.

Так получилось, потому что в процессе мы обнаружили, что недооценили сложность нескольких этапов. Например, нам пришлось написать в три раза больше текстов, чем рассчитывали, и привлечь больше рабочих рук к вёрстке. При этом действовать по первоначальному плану и жертвовать качеством проекта было опасно: не хотелось, чтобы труд такого количества коллег ушёл в никуда.

Держать руку на пульсе. В начале лета на меня обрушились срочные задачи, которые почти не оставляли времени на сборку проекта. Пока я их разгребала, проект простаивал: одни коллеги не могли продолжать работу, потому что не получали ответы на важные вопросы, другие не понимали, на каком этапе находится проект, и из-за этого двигали вперёд дела с более ясными перспективами.

Теперь я знаю: даже если сроки не сжатые, проект не получится отпустить в свободное плавание — обсудить с командами их части работ, а в конце просто всё собрать в кучу. Нужен как минимум один человек, который будет держать в голове картину целиком, налаживать связи между командами, но при этом не нагружать коллег бесконечными созвонами всех со всеми — иначе на саму работу просто не останется времени.

Делегировать. В какой-то момент я обнаружила, что стала узким горлышком для проекта. С одной стороны, я контролировала часть работы собственно детской редакции — создание всех текстов. А с другой, соединяла все остальные части проекта, над которыми работали другие команды. И это не считая текущих редакционных дел.

Тогда я решила оставить себе только менеджерские функции, а основную работу с текстом передать редактору Вере. И не пожалела: Вера здорово выросла в профессиональном плане, а я уделила больше внимания коммуникации с другими командами, которые участвовали в разработке.

Несмотря на все сложности, проект всё-таки вышел, получился классным и многому научил как меня, так и другие команды. Надеюсь, этот опыт поможет и вам.