5 методов и этапов управления проектами

Управление проектами —  процесс, который помогает согласовать действия команды для решения какой-то задачи.

Например, компании нужно создать сайт. Сначала она планирует будущий ресурс и думает, как он поможет клиентам. Потом нанимает разработчиков, дизайнеров, копирайтеров и ставит им задачи. Когда сайт создан, его передают на следующий этап — продвижение, а затем — на оценку эффективности для бизнеса.

По сути это и есть управление проектами: перед бизнесом стоит задача → он решает её с помощью планирования и постановки заданий → оценивает готовый продукт.

Важность управления проектами доказал Институт проджект-менеджмента в 2020 году. Там подсчитали, что без грамотного управления вероятность провала при запуске нового продукта увеличивается вдвое. Кроме того, специалисты выяснили, что 11,4% ресурсов компаний тратятся впустую из-за некачественных процессов управления проектами.

Какие бывают методы управления проектами

Есть несколько методов управления проектами: Waterfall, Agile, Scrum, Kanban, Lean, Six Sigma, CPM. (Выделяют и другие, но мы остановимся на часто используемых в бизнесе.)

Такую классификацию мы составили благодаря статье на сайте Asana — компании, которая помогает управлять бизнес-процессами. Но классификация Asana — не единственная. Некоторые проджект-менеджеры распределяют методы по-своему.

Каскадный метод или водопад — Waterfall

Каскадный метод, его ещё называют классическим, — это линейный подход к процессу, в котором работа разбивается на несколько этапов. Команда завершает один этап — и начинает следующий.

Работает метод так: менеджер проекта собирает требования и пожелания от заказчика → создаёт проект → внедряет его → тестирует → дорабатывает недостатки → снова внедряет в бизнес. 

Метод Waterfall применяют для больших и длительных проектов, которые не получится выполнить одним этапом.

Например, нельзя запустить email-рассылку, пока у компании нет готовой базы, созданного контента и продукта, который она будет продвигать через письма. Другой пример — строительство дома. Оно всегда разбивается на этапы, потому что нельзя поставить крышу, пока не залит фундамент.

Плюсы метода. Легко делить работу на этапы и соблюдать очерёдность.

Минусы метода. Нельзя корректировать процесс работы. Не подходит для задач, где есть много подпроектов. Например, разработка ПО в IT-сфере.

Гибкий метод управления — Agile

Этот метод делится на Scrum и Kanban.

Scrum. Делит всю работу на несколько коротких промежутков времени — спринтов. Команды собираются на короткие совещания, на которых планируют будущую работу на 15 или 30 дней. Потом собираются вновь и «планируются» на следующие 15 или 30 дней. И так далее. Благодаря Scrum-методу команды не перегружаются и всегда могут перераспределить приоритеты в проектах.

Сам процесс начинается с бэклога — списка работы, которую нужно выполнить. В Scrum есть два бэклога:

• Первый — бэклог продукта, который составлен с учётом приоритета. 
• Второй — бэклог спринта, который прописан на следующие 15–30 дней. В бэклог спринта вносят список задач, которые нужно решить за определённый промежуток времени — ближайший спринт.

Затем команда проводит спринт — работает 2 или 4 недели и каждый день собирает небольшие совещания. Это помогает проверить, на какой стадии спринта находится компания. После очередного спринта компания выпускает на рынок готовый продукт либо оценивает спринт и формирует задачи на следующий.

Scrum подходит для стартапов, малого, среднего и крупного бизнесов. Например, по такой методологии работают Amazon, Apple и Microsoft.

Kanban. Если Scrum фокусируется на спринтах, то Kanban — на задачах. В его основе лежат интерактивные доски для управления проектами, в которых рабочий процесс и прогресс видны всем участникам. 

Такая методика подходит для любых бизнес-процессов. Обычно её используют в виде карточек, которые перемещают слева направо по интерактивной доске. А саму доску делят на несколько колонок. Например:

• в очереди;
• в процессе;
• завершено.

Плюсы обоих методов. Гибкая структура, поэтому можно менять план в процессе работы. 

Минусы обоих методов. Нет чёткого плана, поэтому реализация проекта может затянуться. Конечный проект может долго создаваться и постоянно масштабироваться, потому что конечной даты сдачи никто не устанавливает. Регламентируются только промежуточные спринты.

Бережливое управление проектами — Lean

Метод называют также скоростной разработкой. Суть: компания даёт пользователям пока ещё не готовый продукт, чтобы получить отзывы и исправить замечания.

Такое управление помогает создать продукт, который будет максимально отвечать потребностям аудитории. Кроме того, это помогает сэкономить время и деньги на постоянные обновления и тестирование новых версий разработки.

Метод подходит для любых бизнесов, в которых можно создать MVP — минимально жизнеспособный продукт. Например, сервис по заказу такси может сделать программу в конструкторе приложений, собрать обратную связь и выпустить другое приложение с собранными пожеланиями от клиентов.

Плюсы метода. Помогает контролировать, нравится клиентам продукт или нет.

Минусы метода. Долгий процесс от создания плана до выпуска конечного продукта.

Метод шести сигм —  Six Sigma

Six Sigma работает так: компания заранее определяет, что должно быть в будущем проекте. А потом в процессе разработки ищет все ошибки в проекте, исправляет их и улучшает продукт. Часто метод шести сигм используют для контроля качества разработки, а не для управления проектом.

Теория шести сигм опирается на шесть пунктов:

1. Проявлять интерес к клиенту — нужно следить за потребностями клиентов и анализировать их.
2. Управлять на основе проверенной информации и фактов — не полагаться на различные предположения.
3. Ориентироваться на производственный процесс — управлять работой и оптимизировать бизнес-процессы.
4. Управлять на опережение — не ждать возможных изменений, а предупредить их, когда они только зарождаются.
5. Сотрудничать с клиентами и поставщикам — вести бизнес прозрачно.
6. Постоянно улучшать бизнес-процессы.

Motorola предложила разделять шесть сигм на 5 технологических этапов:

Определение потребности клиентов (Define). Менеджеры составляют портрет клиента и решают, как их обслуживать. Это помогает определить масштаб и цель проекта. 

Измерение производительности процесса (Measure). Когда проект выпущен, менеджеры оценивают, насколько хорошо он решает проблемы пользователей.

Анализ недостатков (Analyze). Менеджеры выделяют все проблемы проекта и думают, почему какая-то часть проекта не работает или не справляется с задачами.

Совершенствование системы (Improve). Если менеджеры нашли проблемы — изменяют и улучшают бизнес-процессы. 

Проверка изменений (Control). После того, как исправили проблемы, менеджеры проверяют, стал ли продукт работать лучше.

Метод шести сигм подходит бизнесу из сферы услуг, потому что он контролирует повторяющиеся операции. И чем лучше он их будет контролировать, тем больше будет зарабатывать.

Такой метод управления используют в Starbucks, Coca-Cola, Walmart. 

Плюсы метода. Помогает создать наиболее качественный продукт.

Минусы метода. Долгий срок создания плана.

Метод критического управления — CPM

В этом случае менеджеры прописывают все нужные действия, которые помогут создать проект. После этого они определяют длительность всех задач и прописывают последовательность действий.

По сути, метод определяет самую длинную последовательность задач, которые нужно закрыть для завершения проекта. Кроме того, это помогает понять, какие задачи можно выполнять одновременно, а какие — в строгой последовательности.

Подходит для любых бизнесов, которые планируют проект на длительный срок.

Плюсы метода. Помогает подробно спланировать проект и расставить приоритеты.

Минусы метода. Сложно распланировать задачи и сроки выполнения.

Из каких этапов состоит каждый метод

Основные этапы проджект-менеджмента описаны в книге «Руководство к своду знаний по управлению проектами». Её составил Институт проджект-менеджмента (США) в 1996 году. В издании выделяют пять этапов:

1. Инициация. 
2. Планирование. 
3. Исполнение. 
4. Мониторинг. 
5. Завершение. 

Поговорим о каждом.

Инициация

На этом этапе проект ещё не подтвержден и не запланирован. Цель этапа — понять, зачем этот проект, какие задачи он решает и стоит ли его разрабатывать. Для этого нужно пройтись по нескольким пунктам:

Бизнес-сценарий проекта. Например, компания по продаже садового оборудования теряет деньги, потому что у неё нет интернет-магазина, а клиенты не хотят идти в офлайн-точку.

Выгода от разработки. Интернет-магазин привлечёт новых покупателей, улучшит клиентский опыт и поможет прорекламировать товары бизнеса.

Показатели успеха. Например, интернет-магазин повысит продажи в два раза, потому что теперь клиентам будет проще оформить заказ.

Если на этой стадии команда понимает, что разработка интернет-магазина выгодна — проект переходит на следующий этап.

Планирование

Следующий этап — запланировать, что именно бизнес хочет получить от нового продукта и сколько времени придётся потратить на разработку. Но перед этим нужно ответить на вопросы:

• Какая цель у проекта.
• Какие ключевые показатели эффективности (KPI).
• Когда нужно оценивать проект.
• Какой бюджет.
• Какие риски.
• Сколько людей из команды будут задействованы.

Вернёмся к примеру с магазином и спланируем, что мы хотим получить от разработки.

Готовый план можно сделать в виде дорожной карты и рассылать сотрудникам.

Пример дорожной карты проекта. Источник

Выполнение

После инициации и планирования менеджеры создают проект. На этом этапе перед сотрудниками появляются новые задачи:

Следить за выполнением проекта. Это мониторинг и отчётность по проекту — чтобы убедиться, что задача выполняется своевременно.

Управлять расходами. Менеджеры контролируют, сколько денег уходит на зарплаты, оплату подписок и т.д. Нужно для того, чтобы не выйти из запланированного бюджета.

Управлять закупками. Сюда входит покупка подписок, аренда помещений или контракты с внешними специалистами.

Следить за качеством. Если стадии по проекту закрывают в срок и расходы не превышают бюджета — это не гарантия успешного проекта. Поэтому менеджеры следят, чтобы проект на всех стадиях соответствовал ожиданиям, и согласуют его с руководителем.

Мониторинг

Обычно этот этап идёт одновременно с предыдущим. На нём менеджеры проверяют, на какой стадии находится проект, и предоставляют отчётность руководителю.

Завершение

На этом этапе права на проект передают заказчику, подписываются необходимые документы. Дальше заказчик запускает проект и анализирует, работает он или нет.

Лайфхаки от экспертов по управлению проектами

Задали ещё несколько вопросов нашим экспертам, чтобы лучше разобраться в теме.

Проектами всегда управляют только по одному методу или их можно комбинировать?

Какие плюсы и минусы у разных методов?

А есть какой-то универсальный метод управления проектами?